30 Eylül 2016 Cuma

Yükselen Asya: Japonya ve İnovasyon




“Bir şirketin sadece iki temel fonksiyonu vardır: Pazarlama ve İnovasyon. Pazarlama ve inovasyon sonuçları üretir, geri kalan her şey maliyettir. ” (1973) 

Peter Drucker (1909 – 2005) 




Yükselen Asya

İnovasyon Sıralaması
  1. Japonya 5.
  2. Tayvan 8.
  3. Singapur 9.
  4. Kore 17.
  5. Hong Kong 23.
  6. Malezya 25.
  7. Çin 32.
  8. Endonezya 33.
  9. Hindistan 41.
  10. Türkiye 50.

Kaynak: WEF_GlobalCompetitivenessReport_2013-14


Çin Yönetiminin Sırları 


  • Çin çökmedikçe, gelecek on yıl içerisinde, Avrupa ve ABD’de “Çin Yönetiminin Sırları” başlıklı çok sayıda kitaplar göreceğiz, tıpkı geçtiğimiz on yılda “Japon Yönetiminin Sırları” başlıklı kitaplarda gördüğümüz gibi.
  • Çinliler, ayrı ve oldukça farklı yönetim tarzı ve yönetim yapısı geliştirmekteler. 
  • Çin yönetiminin sırrı, aileyi modern bir şirket şekline getirmekteki kabiliyetleridir. 


Peter Drucker  Kasım 10, 1994


Üçüncü ekonomik mucizenin Japonya’da gerçekleşeceğinden eminim. 


  • Gelecek beş veya on yıl içinde, her gelişmiş ülke ve majör sektör, nasıl inovasyon yapacağını öğrenmek zorunda olacak. Ayrıca, her ülke de girişimcilere nasıl destek olacağını ve geliştireceğini öğrenmek zorunda olacak.
  • Japonya’nın büyük başarıları, ki Japonya’yı dünya lideri ve birinci sınıf ekonomik bir güç yapmıştır, büyük oranda 2.Dünya Savaşı’ndan önce ve en çok da 1920’lerde geliştirilmiş endüstriler sayesinde olmuştu: arabalar, tüketici elektronikleri, çelik, gemi yapımı, vb.
  • Pasifik Savaşından sonra, Japonya, gelişmiş ülkeler arasındaki, en başarılı girişimci performansa sahiptir. 
  • Japonya’da, en çok ihtiyaç duyulan dönemde, azalan girişimci güce ilişkin göstergeler sözkonusudur.
  • Neye ihtiyaç olduğu açıktır. Hiçbir ülke, hiçbir ekonomi, hiçbir endüstri, hiçbir şirket için, inovatif olmamanın özrü yoktur.
  • İlk olarak biliyoruz ki, paralel iki fakat farklı meydan okuma ile karşı karşıyayız. 
  • Mevcut kurulu firmaların dışında, yeni işlere başlayabilecek girişimcilere ihtiyacımız vardır.
  • Honda gibi, Morito Akio (Sony) ve birçok diğerleri gibi, bugünkü Japon ekonomisini ve toplumunu, mevcut sistemin dışında işler kurarak yaratan insanlara ihtiyacımız var.  
  • Mevcut iş hayatı sisteminde de inovasyon yapma kapasitesini inşa etmeliyiz.
  • Mevcut sistem girişimci ve inovatif olmayı öğrenmez ise, çok daha fazla sosyal parçalanma ile yüzyüze kalabiliriz.
  • İkinci olarak, girişimcilik ve inovasyon için nasıl organize olacağımızı biliyoruz. Disiplin sahibiyiz, kırk yıl önce olmasa da.
  • İnovasyon, başarılı inovasyon ile ilgili fırsatları bulmak için, ekonomide, toplumda ve teknolojide meydana gelmiş olan değişikliklere bakarak başlar. 
  • Bildiğiniz gibi, on yıl önce, bu konu ile ilgili, kırk yıllık çalışmalarımın neticesi olarak bir kitap yazmıştım: İnovasyon ve Girişimcilik. Gerçekte, inovativ olmak, zor değildir. 

Gençler ihtiyaç var.
  • İnovasyon ve girişimcilik genç insanları zorunlu kılmaktadır. Yirmili yaşlarınızda veya en geç erken otuzlu yaşlarınızda inovasyon yapmaya başlamadıkça, hiçbir zaman yapamazsınız.
  • Daiei’yi kurmaya başladığınızda henüz otuz yaşınızda değildiniz.
  • Morita, Sony’yi kurmaya başladığında yirmiyedi, yirmisekiz yaşlarında idi. Honda daha yaşlı değildi.
  • Matsushita daha da gençti. 
  • Ve Meiji dönemi inovatörleri başladıklarında yirmili yaşların sonlarında idiler. 
  • Shibusawa Eiichi (modern Japonya’nın gerçek kurucusu), Japonya’nın ilk modern bankasını kurduğunda otuz yaşında idi.. 
  • Fukuzawa Yukichi ilk önemli kitabını yirmi altı yaşında yayınladı ve Keio Üniversitesi’ni otuzyedi yaşında yayınladı.
  • Iwasaki Yataro, Mitsubishi’yi, yirmialtı yaşında iken kurdu. 
  • Her ülke için bu gerçek aynıdır.  İnovatörler ve girişimciler erken yaşlarda başlamalılar. 
  • Bu, Japonya için en büyük meydan okuma olabilir.  Finansal sistemde değişiklikler olmalıdır ki genç girişimciler sermayeye erişebilsinler. 
  • Bildiğim kadarıyla, Japonya’da risk sermayesi (venture capital) temin etmek mümkün değildir. 
  • Fakat, hepsinin üstünde, büyük firmaların organize oluş biçimlerinde büyük değişiklikler, özellikle kurulu firmaların genç kadrolarını  yönetim biçimlerinde  çarpıcı değişiklikler yapılmalıdır.
  • Bunun yapılabileceğine dair iki örnek vardır: Dünyanın en büyük firmalarından olmalarına rağmen inovatif olarak kalmayı başarabilmiş iki Amerikan firması. 
  • 3M, altı farklı sanayide dünya lideri bir firma ve Johnson & Johnson, çok çeşitli sağlık bakım ürünlerinde dünya lideri. Her iki örnekte de otuz yaşından önce yeni bir ürün öneremez iseniz,  üst yönetime geçemezsiniz.
  • Bu yaklaşımı mevcut başarılı büyük firmaya nasıl uygulayabilirsiniz? Sadece Japon firmalarından söz etmiyorum. Aynı problemle ABD ve Avrupa’da da karşı karşıyayız.   

İnovatörler takımlarda çalışmazlar
  • Problem, Japonya’da, en zor ve akut bir haldedir. Bir neden şudur ki, inovatörler, takım oyuncusu değildir. İnovasyon, komite ile yapılamaz.  Üst düzeyde bireyseldir ve birbaşınadır. Başarılı inovatörler takımlar meydana getirirler fakat takım içinde çalışmazlar. Yalnız, kendi başlarına çalışırlar. Bu ise, mevcut büyük firmaların bırakın desteklemeyi; isteyeceği, tolere edebileceği bir durum değildir. Yine de, nasıl yapabileceklerini öğrenmeliler.
  • Ödüllerde değişiklik yapmak gereklidir.
  • Firma içindeki genç insanlar, ilk on yıllarında,  değişim için radikal öneriler yapmalılar  ve firmaları da söz verdiklerini yerine getirmeleri için desteklemelidir.
  • Toplumun kendi işini kuran bireysel girişimciye değer vermesi ve saygı göstermesi  gereklidir.
Öncülerin Rolü
  • Bunların radikal değişiklikler olduğunu ve Japon firmaları ve Japon toplumu için mümkün olmadığını düşünebilirsiniz. Arkadaşlarım böyle bir durumda benim kültürel devrimden sözettiğimi söylüyorlar. Amerikalı, Alman arkadaşlarımda Japon arkadaşlarım gibi şüpheciler.
  • Fakat, Japonya’da Meiji döneminde olanlar, kırk yıl önce 1950’lerde olanlar, daha da radikal kültürel devrimleri temsil ediyorlar.
  • 1950’lerde Japonya’yı ilk ziyaretimde, işlerin büyük çoğunluğu, elli yıl önceki gibi yönetiliyordu.
  • Sadece iki veya üç firma radikal olarak yeni bir kurumsal kültür geliştirdi.
  • Radikal değişiklikteki yeni kurumsal kültürü başlatmak sadece iki veya üç firma ile mümkün oldu.– biri kalite devamlılığı, diğeri iyileştirmeler, bir diğeri çokulusluluk üzerinde yoğunlaştı. 
  • Başlangıçta, bu firmalar, çok zor zamanlar yaşadılar. Finans çevreleri, bu firmaların ne yaptıklarını anlamadılar.  MITI ve diğer kamu kurumları, onlara karşı geldi. Birinci sınıf yönetici/çalışanları cezbetmek zor oldu.
  • Beş yıl sonra, başarıları görünür hale geldi, bir beş yıl daha sonra nadir rastlanan firma örnekleriolmaktan çıktılar.  Az sayıda başarılı öncüler, yolu açtılar.
Büyük Değişim Yılları
  • Sadece Japonya’da değil, tüm gelişmiş ekonomilerde ve bu ekonomilerdeki mevcut işlerde acil bir ihtiyaç var: İnovativ olmak. Gelecek on yıllarda büyük değişiklikler yaşanacaktır. 
  • Bu yıllarda, gelişmiş ekonomilerdeki merkez , güncel gelişmiş sanayilerden yeni sanayilere kayacaktır. Perakende gibi geleneksel hizmetler, radikal derecede yeni yollarla yapılacaktır.. 

Aralık 20, 1994   

Kaynak: Drucker on Asia, 1994

Japonya ve İnovasyon

Hiç yorum yok:

Yorum Gönderme